Олександр СЛОБОДЯН:
“МИ ПОВИННІ ВСІ ЗУСИЛЛЯ СПРЯМУВАТИ НА ЗАХИСТ НАШИХ НАЦІОНАЛЬНИХ ІНТЕРЕСІВ”

— У 1974 році на берегах річки Почайни, притоки Дніпра, почали намивати майданчик під будівництво найпотужнішого на той час в Україні пивзаводу. Пуск його відбувся 1980 року. Через три роки завод дістав назву “Оболонь” — від старослов’янської назви зарослої травою низини, лугу.

Я влаштувався на роботу на головний завод “Оболонь” (тоді ще Київський пивзавод № 3) 1 серпня 1980 року. Спершу працював інженером-нормувальником у відділі організації праці і зарплати. Через півроку потрапив у цех розливу безалкогольних напоїв. Потім рік був на посаді старшого інженера у відділі організації праці і зарплати. Відтак протягом року виконував обов’язки начальника цього відділу. І довгих шість років працював начальником лабораторії наукової організації праці та управління. Як ви пам’ятаєте, у горбачовські часи було дуже модно обирати генеральних директорів. Я, власне, один із тих директорів, обраний колективом на альтернативній основі з п’яти кандидатів, серед яких був і колишній генеральний директор. Було мені тоді 33 роки. Після того, як був обраний народним депутатом до Верховної Ради по мажоритарному 220-му округу міста Києва, за законом, не маю права займати посаду керівника підприємства. Але коли вклав багато праці, енергії, мабуть, і розуму в розбудову структури, якій віддав 18 років життя, то, звичайно, не так легко покинути підприємство й акціонерне товариство. Воно мені дуже дороге. Та й колектив так просто мене не відпускає у Верховну Раду займатись політикою. Отож зараз я президент Акціонерного товариства “Оболонь” на громадських засадах і одночасно народний депутат України.

— Тоді, в 1989 році, у нас активно працювала Рада трудового колективу. Михайло Горбачов, звичайно, дав більше економічної свободи. Найперспективнішим напрямом розвитку підприємства стала оренда. Трудові колективи отримали право брати державні підприємства в оренду. Я, мабуть, був одним з найперспективніших молодих спеціалістів головного заводу об’єднання. За дев’ять років роботи на “Оболоні” досить добре осягнув проблеми об’єднання, зокрема економічні. Колектив мені довіряв. Отож передова частина інженерно-технічного персоналу і так звані неформальні лідери цехів запропонували погодитись на висунення моєї кандидатури на обрання генеральним директором.

— Завод працював більш-менш стабільно, але командно-адміністративна система не давала можливості підприємству та об’єднанню, до якого входило чотири заводи, розвиватися. Ще були три старі заводи: один у Фастові під Києвом (110 км від нашого головного заводу), а також перший та другий київські. Обидва були морально і фізично застарілими. Навіть під “Оболонь” були закладені застарілі проекти, морально застаріле обладнання. А майже десять років роботи — це доволі багато, особливо коли в достатній мірі не оновлюються споруди та обладнання. Приміром, лише тут, на головному заводі, 8,5 гектара покрівлі, а вона тоді протікала, обладнання іржавіло, часто виходило з ладу.

— Ні, керівництво, я думаю, це не влаштовувало. Але командно-адміністративна система привчила беззастережно приймати вказівки згори і бездумно виконувати їх. Образно кажучи, завод “Оболонь” був як дійна корова для міністерства, для Держхарчопрому чи на той час уже Держагропрому України. Коли прибутки відбираються, а потім для того, щоб отримати якісь кошти для розвитку підприємства, доводиться їх випрошувати, то це, по суті, профанація виробництва.

Коли в тебе хороші особисті стосунки з керівництвом нагорі, тобі дають ці кошти, коли ж таких стосунків немає, — не дають Це явище характерне для командно-адміністративної системи.

Леонід Михайлович Рябченюк, який був генеральним директором “Оболоні”, у той час вважався одним із кращих керівників пивоварної галузі в Радянському Союзі. Але в якійсь мірі він відірвався від колективу. Йому було дуже важко не виконувати вказівок Республіканського об’єднання чи Агропрому України. І це тоді, коли Горбачов дав більше економічної свободи. Нею просто слід було вміло скористатися. Тому колектив. Рада трудового колективу вирішила провести вибори генерального директора. Рябченюку, який працював на заводі десять років, зокрема на завершальній фазі будівництва (головний завод вводився в дію 1980 року до Олімпійських ігор у Москві), необхідно було через переобрання доводити перевагу своїх методів керівництва. Колектив “Оболоні” його не підтримав. Вибори проходили у запеклій конкурентній боротьбі. Я не одразу дав згоду на участь у виборах генерального директора.

— По-перше, це величезна відповідальність. З іншого боку, я був лише начальником відділу. А були ще головні спеціалісти, заступники генерального директора — аж шестеро. І не було впевненості у виграші. Але в мене спортивний характер. У школі я навіть був чемпіоном району з легкої атлетики, кросу, гри в шахи, став чемпіоном району з настільного тенісу, займався авіамодельним спортом. І я погодився. Тогочасне керівництво неадекватно поставилося до мого наміру. Генеральний директор республіканського об’єднання Укрпиво запросив мене до себе і відверто порадив не брати участі у виборах, оскільки вже рекомендував головного інженера “Оболоні” і свого заступника, колишнього головного інженера нашого об’єднання. Тобто він був переконаний, що я не можу реально претендувати на цю високу посаду. Був величезний тиск. Мене хотіли в якійсь мірі і залякати, випускаючи стіннівки, де стверджувалось, що я лише троянський кінь, за мною, мовляв, прийдуть інші, а я тимчасова людина. Мабуть, у якийсь момент відчули, що можу виграти. Тож, маючи не зовсім поступливий характер і непогані, на мій погляд, ідеї поліпшення ситуації на підприємстві, я для себе тепер уже вирішив, що обов’язково мушу взяти участь у виборах. Коли ж стало офіційно відомо, що я — економіст за фахом — братиму участь у виборах, “на конкурс” був виставлений ще один економіст, який закінчив три вузи, — аби забрати частину голосів.

У першому ж турі я набрав близько 60 відсотків голосів і був обраний генеральним директором. Однак мене призначили виконуючим обов’язки генерального директора, тим самим порушивши тогочасне законодавство. На другий день після затвердження моєї кандидатури нагору пішов лист так званого 51-го спеціаліста. Ви ж знаєте, як партія добирала персонал господарських керівників. Добирала під себе, під свої методи управління. І ті люди ніяк не хотіли змиритися з результатами виборів. Я ж у своїй роботі спирався і спираюсь на трудовий колектив, на ту передову частину, яка мене підтримала, особливо на інженерно-технічний персонал. Для багатьох з них це був певний ризик. Наприклад, головний бухгалтер, який відверто мене підтримував на виборах, міг бути звільнений з посади, якби я програв.

— Коли у виборах керівника бере участь увесь колектив, а це, вважайте, більше тисячі людей, зрозуміло, що частина з них — за тебе, частина — проти. І я зробив би хибний крок, якби відмовив тим, хто був проти мене, відмовив тій частині керівного складу, яка мене не підтримала. Потрібно було ділом доводити свою правоту, правильність своєї програми. Отож протягом першого року я практично не робив ніяких кадрових змін.

— Звичайно. Скажу більше, я навіть не захотів мати копії цього листа. І донині його не читав, оскільки не хотів тримати якихось образ чи мати упереджене ставлення до тих людей, які не підтримали мене і з тієї чи іншої причини поставили свої підписи під тим злощасним листом.

Щоб зрозуміти напругу того часу, наведу кілька прикладів. У березні 1990 року, як ви знаєте, обирали народних депутатів Радянського Союзу. А посада генерального директора об’єднання “Оболонь” була номенклатурною посадою київського міського комітету партії і стояла навіть вище, ніж який-небудь периферійний обком партії в Україні. До речі, ніхто з тодішніх партійних, владних структур мені навіть руки не потиснув, не привітав — я не був їхньою кандидатурою на цю номенклатурну посаду. 4 березня почалися вибори. Мене викликали в Мінський райком партії, і його секретар звернувся з проханням забезпечити продукцією “Оболоні” виборчі дільниці (а в той період у нас бракувало води). Та група людей, яка була проти мене, організувала нестачу води для випуску продукції. Через два тижні, коли були довибори народного депутата, у нас несподівано забракло вуглекислоти, необхідної для випуску безалкогольних напоїв, які теж було потрібно поставити на виборчі дільниці. Тобто мої противники ніяк не хотіли змиритись із своєю поразкою.

Останні десять років роботи “Оболоні” підтвердили правоту моєї тодішньої програми, зокрема першого її пункту, де було записано, що я впроваджуватиму оренду з викупом.

Як ми перейшли на оренду з викупом? Нині покійний голова Держхарчопрому, якого я вважаю дуже мудрою людиною, Микола Федорович Кулинич особисто зателефонував мені й сказав: “До нас в Україну приїжджає один із реформаторів Радянського Союзу, який проводитиме нараду в Раді Міністрів України з директорами великих промислових підприємств. Мова йтиме про орендні відносини і можливість створення акціонерних товариств. Чи розумієтесь на цих питаннях?” Я вперше розмовляв з людиною такого високого рангу, але зрозумів, що Микола Федорович дооре ознайомився з моєю передвиборчою програмою. Він знав, що я один із небагатьох у галузі, хто розуміється на цих питаннях. Я сказав, що знайомий з проблемою орендних відносин. “Тоді ви представлятимете нашу галузь на цій нараді”, — зрезюмував Кулинич.

Учасниками наради впереваж були сивочолі директори, керівники військово-промислового комплексу. Протягом півтори години розглядалось це питання, йшов обмін думками. Після наради мені стало трохи легше діяти. Генеральний директор республіканського об’єднання доволі гарно сприйняв мою присутність на нараді й поцікавився: “То Микола Федорович хоче, аби ви перейшли на оренду?” Я відповів: “Звичайно, хоче. Навіщо ж тоді запрошував мене на нараду?” Гадаю, що саме ця нарада відіграла велику роль у тому, що нас довго не затримували і відпустили на оренду з викупом. А вже тут, на місцевому рівні, в Мінському районі Києва було простіше. Пройшовши Держагропром, нам було легше зареєструвати свої орендні відносини.

— Ну, скажімо, ми отримали право розпоряджатися своїми прибутками. Трудовий колектив вирішує, куди їх направити. Навіть таке поняття, як затвердження преміального положення для керівного складу, форма оплати праці тощо — все це залежало від Ради трудового колективу. Голова Ради, за її згодою, затверджував ці документи. І те, що прикуповувалось за рахунок прибутків, за рахунок фонду розвитку підприємства, вже вважалося колективною часткою. Скажімо, за півроку .роботи у нас вона дорівнювала п’яти відсоткам. 95 відсотків — державна власність, а п’ять — наша, доволі вагома частка.

Минув рік. Коли чесно віддаєшся роботі, напружено працюєш з ранку до ночі, не займаєшся кадровими чистками, а ділом доводиш, що всі свої зусилля скеровуєш на захист інтересів трудового колективу, що разом з тим захищаєш інтереси держави, а не особисті, то, безумовно, маєш повне право розраховувати на взаєморозуміння і підтримку людей. Але в лютому 1991 року, в той день, коли мала укладатись угода між трудовим колективом, профспілковою організацією і адміністрацією об’єднання, в кожному цеху, в кожному відділі, власне, в кожному кабінеті з’явились прокламації (здається, на трьох сторінках) стосовно моєї програми. Там не було правди, була напівправда. Не вся виробнича інформація повинна доходити до кожного члена трудового колективу. У цьому немає чогось поганого. Річ у тім, що існує таке поняття, як комерційна таємниця. А люди, котрі володіли певною комерційною таємницею, видавали у цих прокламаціях її частку як щось погане для колективу.

— Звичайно.

— Це була остання велика спроба. Однак колектив мене підтримав. Так звана опозиція зазнала поразки. Перший рік оренди залишився для нас, і особисто для мене, пам’ятним ще й тому, що ми вийшли з монопольної системи республіканського об’єднання Укрпиво. Нас залякували, економічно шантажували (шантажували і особисто мене як лідера колективу). Маючи якийсь запас матеріалів і сировини, ми думали, що протримаємось на здобутих позиціях, не входячи в цю монопольну структуру, яка нас обмежувала навіть тоді, коли ми працювали на оренді, намагалася всіляко втручатись у нашу діяльність, наприклад, республіканське об’єднання, яке змінило свою вивіску на українську національну компанію “Укрпиво”. Воно хотіло ділити ринки збуту і прагнуло монополізувати зовнішньоекономічну діяльність. Це було б дуже несправедливо щодо нашого колективу, оскільки ми єдині на той час у колишньому Радянському Союзі експортували продукцію в розвинуті держави світу: у Великобританію та Сполучені Штати Америки. І ті мізерні долари чи фунти, які ми чесно заробляли, у нас хотіли відібрати. Тому ми не погодилися вступити в монопольну структуру насамперед з цих мотивів. Скажімо, ми не мали права везти пиво в Житомир, у Вінницю чи в Черкаси лише тому, що там є місцеві заводи. Ми багато попрацювали над якістю пива. До речі, експорт дав нам можливість заробляти мінімальні кошти для того, щоб розпочати з часом модернізацію головного підприємства та інших підприємств об’єднання. У той час прогресивне, добре обладнання можна було купувати тільки за валюту. Тоді я мріяв хоча б про десять тисяч доларів. А вже в 1995 — 1996 році ми довели обсяг експорту до десяти мільйонів доларів разом із своїм дочірнім підприємством. У 1991 році це, я вважаю, був дуже сміливий прецедент у галузі, яка налічувала 2200 підприємств. Тодішні мої розмови з міністром чи головою Держхарчопрому (а розмови ці тривали годинами) варті цілого життя. Я розумів цих людей, які в значній мірі були продуктом тієї епохи. Отож наш вихід з монопольної структури був небажаним прецедентом для міністра, і він його, звичайно, не хотів допустити.

— Микола Федорович Кулинич. Це була мудра людина, і прецедент з нами він пережив дуже болісно. Проте пережив його, залишився вищим від міністерських амбіцій. До свого призначення головою Держхарчопрому він працював одним із заступників голови Держагропрому Радянського Союзу, до того він був міністром харчової промисловості України і заступником голови Ради Міністрів України. Два роки працював у Москві і, як я розумію, не спрацювався ні з Горбачовим, ні з Лігачовим. Згадайте ту непродуману антиалкогольну кампанію. Наскільки мені відомо, Микола Федорович намагався врятувати ситуацію в Криму, зокрема в Масандрі. Він розповідав, як до нього зверталися кримчани по допомогу, аби зберегти плантації унікального винограду (сам він родом з Черкащини), вболівав за все, що стосувалося України. Хоч і був у значній мірі людиною своєї епохи, але, мабуть, одним з найкращих представників старої системи. У той же час, хоч і сприймав мої плани, вже на другий день після нашого виходу з монопольної структури “Укрпиво” нас позбавили всіх видів рознарядок і фондів. Що це таке, ви навіть уявити собі не можете сьогодні.

Отож з монопольної структури ми вийшли у вересні 1991 року. Проте Москва всіляко намагалася керувати нами і практично керувала до кінця 1991 року. Навіть коли ми прийняли рішення вийти з національної компанії, нас просто не допустили на її збори, куди ми прибули з протоколом нашого рішення. І я був змушений передати протокол генеральному директорові “Укрпива”. Це справді був переломний рік. І в долі держави, і в долі нашого об’єднання. Вже 12 лютого 1992 року ми отримали акт Міністерства фінансів про те, що “Оболонь” викуплено у держави. Ми внесли більшу частину коштів за рахунок прибутків, а меншу зібрали серед колективу, відтак внесли кошти, зібрані у людей, на викуп. Але потрібно було ще отримати юридичне визнання акта приватизації. Такий акт міг видати фонд Державного майна. Ми передали туди, згідно з чинним законодавством документи і стали чекати. Чекати довелося довго, аж поки я практично не взяв, як мовиться, долю цього акта в свої руки. Весь серпень 1992 року я свій робочий день розпочинав у фонді Держмайна. Знав там усіх, починаючи з друкарки і закінчуючи головою фонду Володимиром Володимировичем Прядком.

— Люди боялися ставити свої підписи. Була створена комісія по нашому заводу. Повторюю: ми все робили згідно з чинним законодавством. І зараз також дотримуємося законів нашої держави, якими б вони не були. У світі цивілізованого бізнесу це просто необхідно. Отож єдина сума коштів, яка пішла на викуп, була заплачена цілком офіційно юридичній фірмі, котра нас підтримала і практично допомогла написати листа до Комісії економічної політики Верховної Ради, щоб фонд Державного майна не тримав у себе так довго цих документів. І справді. Коли я, приміром, довідувався, що на третю годину дня на прийом до голови фонду записаний заступник голови Держхарчопрому, то за десять хвилин третя залишав приймальню, аби не зустрічатися з цією людиною та й рядом інших. Річ у тім, що й тоді, і зараз є люди, котрі намагаються всіляко перешкодити тим, хто законним шляхом хоче оформити документи на викуп підприємства у держави. І все-таки перешкоди ми здолали і 27 серпня 1992 року першими в Україні отримали свідоцтво № 1 фонду Державного майна. Скажу більше, я навіть допомагав спеціалістам фонду розробляти форму свідоцтва.

— На жаль, коли йдеться про виконання законів, перед якими всі повинні бути рівними, в наших посткомуністичних державах ця проблема залишається однією з найактуальніших. Якщо хочете — це проблема проблем. У 1992 році ми керувалися чинними у той час законами. Був тоді закон про господарське товариство. Але ми розуміли, що з часом, коли будуть впроваджені ринкові відносини, до нашої молодої держави прийдуть транснаціональні компанії. Отож нам слід поспішати, вигравати час, будувати власну стратегію. Як я вже говорив, нам треба було модернізувати підприємство, бо його обладнання фізично і морально застаріло.

— Справа в тому, що на нашому головному заводі було встановлене комплектне чеське обладнання для пивного виробництва. Крім пива, тут продукувались безалкогольні напої, випускались мінеральні води. Була одна німецька лінія розливу безалкогольних напоїв компанії “Пепсико”. А солодове виробництво, яке офіційно було відкрите в грудні 1981 року, комплектувалося тогочасним радянським обладнанням, і було запущене це виробництво з великими недоліками тільки в 1985-му. У 1986 році ми лише виходили на обсяги випуску продукції, передбачені проектом. А про якість солоду говорити не доводилось, вона й сьогодні не така висока, як хотілось би мати.

Експортувати пиво ми почали ще за радянських часів. Ще при моєму попереднику перші поставки пішли через Союзпродімпорт, який отримав заявку англійської фірми. Спочатку Союзпродімпорт звернувся до московських виробників. Ті ж не змогли випустити обумовленої кількості пива стійкістю понад 6 місяців — такою була вимога замовника з Англії. Тоді представники Союзпродімпорту звернулися до нас, і в співдружності з московським науково-дослідним інститутом пива наші спеціалісти розробили власну технологію стійкого пива. Отож наприкінці 1989 року ми змогли поставити кілька партій пива у Великобританію, незважаючи на те, що якість допоміжних матеріалів (кольору корка, пляшки, етикетки) на той час була дуже низькою. З цією проблемою ми впритул зіткнулися восени 1990 року, коли поставляли першу партію пива у Сполучені Штати Америки. Так ось, перший наш контейнер з пивом, який пішов через Прибалтику в Нью-Йорк морським шляхом, по суті, спіткала невдача — Атлантичний океан тоді саме штормило, і пиво в цій партії випало в осад. Не все, звичайно, але частина випала в осад. Це був сигнал, що наша технологія ще недосконала. До речі, ми мали проблеми не лише із стійкістю пива. Протягом деякого часу відпадали етикетки. 1991 року ми створили спільне радянсько-американське підприємство, яке б могло займатися експортом. Річ у тім, що за часів союзного прем’єр-міністра Павлова у нас безцеремонне відбирали валютну виручку. Ми почали експортувати пиво з величезними труднощами, а нам залишали приблизно 15 відсотків вирученої валюти. Тому ми вирішили створити спільне підприємство. Почали шукати партнерів. І такі були знайдені. Ми повірили в цих посередників. До речі, проблема пошуку надійних партнерів дуже обтяжлива для багатьох українських виробників і сьогодні. Не маючи досвіду в міжнародному бізнесі, почали шукати такі спеціалізовані фірми, які б допомогли продавати наш товар на світовому ринку. Щоб мати пільги, своєрідний фінансовий “дах”, ми створили це радянсько-американське підприємство. Причому створили протягом чотирьох місяців з моменту нашого знайомства. Підприємство дістало назву “Обокен”. Цього року його ліквідували, оскільки воно виконало свою історичну місію. А тоді наші американські партнери назвали пиво “Руське”. Чому? Тому що про Україну тоді мало хто знав. В Америці був інтерес до всього радянського, до російського зокрема. В США були розроблені й випущені металізовані етикетки, їх переслали нам для наклеювання. Частково вручну, частково з допомогою автомата. Але коли наша продукція прибула на презентацію в Лас-Вегас, етикетки відпали. Клей їх не тримав. Ми намагалися в Україні розробити спеціальну технологію клею за допомогою вітчизняних вчених-хіміків, але безуспішно. Врешті-решт заводським спеціалістам вдалося розробити оригінальний клей — ми навіть запатентували його формулу. Новий клей був значно вищої якості порівняно з тогочасним радянським. Навіть зараз ми в значній мірі користуємося ним. Проте для високопродуктивного обладнання все-таки змушені імпортувати клей.

Крок за кроком ми нарощували свій експортний потенціал. І вже у 1996 році досягнули обсягу експорту з дочірнім підприємством “Обокен” близько 10 мільйонів доларів. На жаль, 1997 року обсяг експорту зменшився до 4,5 мільйона доларів. Причина насамперед у відсутності економічної політики підтримки експортерів у нашій державі. Як не парадоксально, сьогодні просто не вигідно експортувати продукцію, оскільки внутрішні ціни вищі, ніж зовнішні. У нас дійсно немає політики підтримки експортерів. Нашим найбільшим зовнішнім ринком була Росія. А ви ж, очевидно, добре пам’ятаєте російські економічні санкції щодо України. Політика й економіка дуже тісно пов’язані. Щоб покарати керівництво України, Москва ввела акцизи на українські товари. Приміром, був введений акцизний податок розміром 0,і екю на літр пива. Для нас це означало підняття ціни на 52 відсотки. Точніше, для російського імпортера. А коли була запроваджена гривня, в ціни у нас було включено ще 20 відсотків ПДВ. І ми стали неконкурентоспроможними на російському ринку. Не за якістю, а за ціною. Були такі періоди, коли ми в номінації кращого пива в Росії ставали чемпіонами сезону і чемпіонами року. А наші експортні марки “Берг”, “Отто”, “Крафт” займали гарні ніші на російському ринку. Згодом і марку “Оболонь” також ввели в експорт.

— На західному ринку спочатку були “Жигулі бір”, “Русское” (в США — “Руське”). До речі, з цього приводу в української діаспори виникало багато запитань. Я вже говорив, що в перші роки нашої незалежності про Україну мало хто знав. Отож згадана назва — це була розробка наших партнерів. Вони продавали, а ми не втручалися у сферу зовнішнього продажу. У нас були умови франко-складу, а все інше робили наші західні партнери. Зараз марка “Оболонь” — наша основна марка. І на внутрішньому ринку, і на зовнішньому. Тим паче, що “Оболонь” з часом навчилися розпізнавати і належним чином оцінили. До речі, якщо говорити про послідовність російських кроків, економічних санкцій щодо України, то на товари українського походження Росія додатково ввела стовідсотковий податок. І це, безумовно, не сприяє нашому експорту та й взагалі експорту українських товарів на російський ринок. Якщо ж вести мову про інші наші зовнішні ринки, то ми сьогодні експортуємо в невеликих кількостях свою продукцію на три континенти: Європейський, Американський, Азійський. Здійснюємо в Ізраїль невеликі поставки пива, які б хотіли продовжувати. Наразі вони недостатньо стабільні, однак там проживає дуже багато вихідців з України, які знають нашу марку. Я гадаю, що основна причина невеликих обсягів експорту нашого пива полягає в тому, що наші внутрішні ціни і ціни на сировину (особливо на енергоресурси) на рівні світових, а за деякими параметрами навіть вищі за них. Енергоресурси обходяться нам значно дорожче, ніж аналогічним підприємствам чи фірмам у тій же Європі. Ми аналізували, наприклад, ціну тари, яку закуповуємо. Вона в півтора раза вища, ніж середньоєвропейська. Так ось, наші скромні можливості щодо собівартості не дають можливості збільшувати експорт, скажімо, в той же Ізраїль. Минулого року ми започаткували свій експорт на швейцарський ринок. Там ніхто ніколи не бачив навіть радянських продовольчих товарів, не кажучи вже про українські. Непоганою видається перспектива на французькому ринку. Там дуже популярний барний і ресторанний бізнес, а французам подобається наше пиво. Ми експортуємо його і в таку маленьку країну, як Естонія. Маємо там гарних партнерів, вчимося у них, як працювати на ринку.

— Я думаю, що те і те.

— Я хотів би зупинитись ось на чому. Гадаю, що наша розмова буде ще конкретнішою, якщо зазначу, що АТ “Оболонь” — закрите акціонерне товариство. Це суто українська компанія. 99,5 відсотка акцій нашого товариства — власне українські, це акції членів трудового колективу, які вже працювали на умовах оренди з викупом. І сьогодні майже 45 відсотків працівників — це акціонери і близько 55 відсотків — наймані працівники.

З перших кроків я і моя команда хотіли створити таку внутрішню структуру підприємства, яка була б максимально сприйнятлива до всього, що діється в нашій державі, що діється на внутрішньому ринку. Звичайно, наша розмова була б неповною, якби не згадати протистояння, яке було щодо Закону про особливості приватизації в агропромисловому комплексі кілька років тому. 21-а стаття цього закону зачіпала нас безпосередньо. У нас хотіли забрати 51% акцій і віддати контрольний пакет акцій так званим сільськогосподарським виробникам. Ота збанкрутіла колгоспно-радгоспна система бажала заволодіти такими підприємствами, як “Оболонь” і їй подібними. І це не багато — не мало, а близько 6 тисяч малих і великих підприємств України. Удар мав впасти на приватизовані підприємства, які тільки-тільки почали підніматись. І в тому, що аграрне лобі тоді зазнало поразки, є велика заслуга саме нашого акціонерного товариства.

Президент тричі накладав вето на цей закон. До речі, ми з Леонідом Даниловичем мали дві розмови з приводу 21-і статті. На одній з виставок він поцікавився: “Що думаєш про 21-у статтю?”. І я відповів, що цього в жодному разі допускати не можна. Ми навіть звертались до міжнародних економічних організацій, щоб вони підтримали і розгорнули з свого боку тиск на владні структури держави. Деякі наші акціонери підходили до мене і прямо говорили: “Якщо ти нам скажеш, то ми готові взятись навіть за зброю на захист своїх завоювань” (сміється). Між іншим, це дуже характерно. І нехай ця стара командно-адміністративна система, представники цієї структури, які ще, на жаль, є при владі, навіть не мріє повернути нашу історію назад, так просто це їм не вдасться. Звичайно, сьогодні є безліч структур, які б хотіли захопити контроль над нашою компанією, але і в нас є структури, які захищають наше акціонерне товариство і завданням яких є саме захист наших інтересів, інтересів наших акціонерів. Повторюю, у нас немає великих акціонерів, у нас багато дрібних акціонерів, які, крім зарплати, отримують дивіденди. І які цінують те, що вони є акціонерами “Оболоні”.

Свого часу у нас, на головному заводі, зарплата була значно нижча, ніж на сусідніх підприємствах у Мінському районі Києва, бракувало робочих рук. Коли я починав свою роботу на посаді генерального директора, у нас була неефективна охорона, люди вночі боялися працювати. І коли на оперативній нараді ставлю, було, якісь проблемні питання, піднімається, наприклад, начальник цеху розливу і каже, що в нього бракує 11 — 15 робітників. Про яку якість продукції могла йти мова, хоч на той час порівняно з іншими аналогічними підприємствами якість продукції у нас все ж була достатньо висока. Але для того, щоб якість товару була безумовно висока, необхідно мати бездоганну технологічну дисципліну, яка в свою чергу неможлива без трудової дисципліни. А щоб була добра трудова дисципліна, потрібна достатньо висока зарплата, щоб не було вакансій, щоб мала місце конкуренція за робочі місця.

“Оболонь” — це не тільки головний завод. До складу акціонерного товариства сьогодні входить близько 25 різноманітних структур, де є наша частка. Приміром, склозавод “Рокита” у Рівненській області 14 жовтня святкуватиме своє сторіччя. Цей завод років на 70-80 відставав від сучасного технологічного рівня. Але вже протягом двох років, відколи ми там отримали свою частку (36 відсотків), він з нашою допомогою скоротив це відставання років на 20 — 25. Я міг би розповісти про наше солодове виробництво, яке у технологічному плані відставало від світових стандартів років на 60 — 70, а сьогодні ми відстаємо років на 15. Явний прогрес. У нас там уже є комп’ютеризовані дільниці. Маємо інженерний центр, є команди спеціалістів, які виїжджають на заводи. Проводимо навчання на головному заводі, піклуємося про майбутнє “Оболоні”. Минулого року скерували десять працівників до інституту. Намагаємося посилати на навчання і за кордон. Бо треба думати про завтрашній день, дбати про нього. Так має бути скрізь. І міністерства та відомства мали б цим займатися.

Ми вже давно забули, коли у нас були вільні робочі місця. За них точиться досить жорстка конкуренція. І це нормальне явище. Думаю, що у начальника відділу кадрів сьогодні у списку близько трьох тисяч людей, які хотіли б працювати на нашому головному заводі. Особисто я маю дуже велику проблему, коли до мене звертаються депутати ВР з проханням когось влаштувати до нас на роботу. Але сьогодні всі повинні зрозуміти, що “по блату” економіка не може працювати. А для того потрібно зробити дуже багато членам парламенту, без огляду на те, хто яку партію представляє. До речі, в парламенті я представляю фракцію Народного Руху України і є членом його центрального проводу. Ми помітні в парламенті. Я був давнім симпатиком Руху, бажав йому перемоги на виборах. Розумію, що існує загроза з боку лівих партій, і нам потрібно цю загрозу відвернути. Почавши свою політичну діяльність у Верховній Раді, я продовжую нести відповідальність за багато тисяч людей, які працюють у нашому акціонерному товаристві і на тих підприємствах, які близькі до АТ “Оболонь”. Можливо, я б і не мав права так робити: взяти на себе відповідальність за акціонерів, а потім втягнутися в політику. Але з іншого боку, я добре розумію, яку загрозу нам потрібно відвернути. І мені надзвичайно приємно усвідомлювати, що вірять мені не лише люди, з якими я навчався в інституті, які мене знають, а навіть літні люди, які б, здавалось, повинні були голосувати за компартію чи за соціалістичну партію, а відтак голосували за мене і за Народний Рух України, тому що я в цій партії. Я навіть почув (і мені це було дуже приємно), як людина, яка навчалася на моєму факультеті, повідомила, що ми, мовляв, майже всі голосували за Народний Рух, тому, що там Слободян. Я розумів, що принаймні кілька тисяч чоловік голосуватиме за Рух, якщо я буду в ньому. А з іншого боку, я думав, що сьогодні і партія несе відповідальність за акціонерне товариство “Оболонь”, в якійсь мірі це наша політична підтримка.

А вона сьогодні важлива не тільки для нас. Для світу бізнесу надзвичайно важливо, щоб були добрі економічні закони, і потрібно, щоб вони були стабільні, щоб не так часто змінювались, як сьогодні. Свого часу ми будували свою стратегію на тому, що матимемо три роки часу для того, щоб підготуватися до більш жорсткої конкуренції з транснаціональними компаніями, які об’єктивно мали прийти в Україну. І вони прийшли в Україну. Сьогодні п’ять наших конкурентів на українському ринку пива — це заводи, де домінує іноземний капітал. Якщо ми говоримо про акціонерне товариство “Десна”, то там контрольний пакет акцій у бельгійської “Інтербрю”. Це четверта транснаціональна компанія у світі. І ми відчуваємо конкуренцію. Вона стає більш жорсткою. А наше завдання залишитись лідерами. Тепер про ринок безалкогольних напоїв. “Кока-кола” і “Пепсі-кола” давно вже працюють, і між ними точиться дуже жорстка конкуренція. І ми від своїх конкурентів багато чого переймаємо, багато чого навчаємося. Безумовно, від цього повинен вигравати споживач. Але коли очолюєш фірму — ти захищаєш інтереси своєї фірми, своїх акціонерів. Бо якщо не матимеш довіри своїх акціонерів, тебе просто переоберуть. Чому у нас є малесенька частка іноземного капіталу? Був закон, який передбачав, що підприємства із часткою понад сто тисяч доларів, де 20% — частка іноземного капіталу, матимуть пільги в оподаткуванні з прибутку. Я власне хотів на цьому зіграти в той момент, щоб можна було акумулювати якісь кошти для модернізації виробництва. Поки ми створювали акціонерне товариство, яке повинно було провести міжнародний аудит і оцінку власності, щоб прийняти іноземного партнера до себе, вийшов декрет Кабінету Міністрів, який відмінив закон. Ми втратили час і не отримали тих пільг. Це маленький приклад втрат від нестабільності законодавства. Багато говорили про експортерів. А чого вартий свого часу зафіксований курс купона — 6000 купонів за долар! Хіба ця політика була позитивна в цілому для економіки Української держави? Ця політика знищила експортерів. Ми тоді гідно вийшли з тієї ситуації. Знайшли варіант, уклали бартерну тристоронню угоду і включили в контракт з американською стороною, яка продавала нашу продукцію. Американська сторона оплатила нам обладнання німецької фірми. І ми на сто відсотків вберегли тоді свої валютні кошти, а потім у вигляді податків віддали державі надзвичайно багато. Ми сьогодні, крім того, що є найбільшим промисловим виробником у Києві, до того ж є найбільшим платником податків у столиці. Я не думаю, що ми сьогодні найбільша фірма з найбільшим річним оборотом у Києві. Є фірми, які налічують 15 — 20 чоловік, а мають оборот більший, ніж ми, але не хочуть платити податків, не виконують свого обов’язку перед державою. Сьогодні кажуть, що багато економіки перебуває у нас в тіні. Десь близько 50 відсотків, а може, і більше. Звичайно, це як один із методів захисту від того податкового пресу, який сьогодні є в нашій державі.

Коли ми багато чуємо про захист вітчизняного виробника, про надзвичайно важкий податковий прес, то розуміємо, що це тільки слова. На жаль, владні структури і виконавча влада живе лише сьогоднішнім днем. Фактично перспективних програм у держави немає. Коли ми беремо рівень підприємства чи акціонерного товариства, то не допускаємо випуску збиткових видів продукції у себе або намагаємося їх мінімізувати на якийсь певний період. Наприклад, ми колись випускали квас у 200-літрових бочках. Це було питання для нас політичне. Так просто згорнути після викупу виробництво ми не мали права: є міська влада, є певний пресинг з її боку, тим паче, що на той час влада була в руках представників старої адміністративно-командної системи. Це протистояння завдало б великої шкоди “Оболоні”. Тому ми змушені були не загострювати стосунків і випускати збиткову продукцію. Але частка її була дуже маленькою в загальному обсязі нашої продукції. А коли держава дозволяє собі мати величезні галузі, які є збитковими, це неприпустимо.

— Ми вже говорили, про велику тіньову економіку. Це своєрідний захист тих людей, які займаються бізнесом, від податкового пресу. Наш бухгалтерський облік не є міжнародним бухгалтерським обліком. Це специфічно радянський облік. І коли нам кажуть, що ви сьогодні платите 30% податку з прибутків, то це неправда. Цей податок сьогодні сягає майже 50%, якщо його аналізувати, взявши за основу західний бухгалтерський облік. На жаль, навіть укази, які видавалися (я вже згадував постанови про акцизні податки), йдуть на розширення і на збільшення податкового пресу. Владні структури, я маю на увазі виконавські владні структури, як правило, живуть одним днем. Приміром, застрайкували шахтарі — їм вишукують кошти. Тобто проводиться політика латання дірок, вона вкрай згубна для нашої економіки, для держави в цілому. До речі, Комітет економічної політики, в якому я працюю з 28 вересня, розпочинає дискусії з приводу проекту Закону про бухгалтерський облік України.

— Звичайно.

— У структурах виконавчої влади у нас досі надто багато людей з вчорашнім стилем мислення. Є багато людей, які власні інтереси вважають вищими за інтереси держави.

— Бачите, ситуація, яка склалася у Верховній Раді, — це приблизна рівновага сил. Я свого часу вступив до правоцентристської партії Народний Рух України для того, щоб не допустити переваги лівих сил. Сьогодні, на жаль. Верховна Рада значною мірою більше займається політиканством, ніж законотворенням. Ліві сьогодні займаються демагогією, популізмом. Але є конструктивні сили навіть і в середовищі комуністичної партії, які бажають добра своєму народові. І серед них є люди, які воліли б зробити добро своїй державі. Це потрібно, звичайно, використовувати для того, щоб приймати нормальні закони, але процес законотворення не такий швидкий, як би хотілось. Виступив, приміром, президент з пакетом економічних указів. Вони вступають в дію, якщо Верховна Рада не прийме іншого рішення протягом якогось певного періоду. Сьогодні ми повинні займатись цими економічними указами. Їх дуже багато. А певні політичні сили, присутні в парламенті, бачать своїм головним завданням саботувати прийняття економічних законів, не реагувати на ці укази.

— Ситуація, яка склалася сьогодні в державі, дуже непроста. Той стан економіки, який маємо сьогодні, — вкрай деформована економіка, яку отримали у спадок від Радянського Союзу. Потрібно робити структурні зміни в самій економіці, потрібно мати експортноспроможні галузі, слід подбати і про альтернативні варіанти забезпечення енергоресурсів. Має місце парадокс — енергоресурси в світі подешавшали (приміром, нафта), а для України вони значно подорожчали. Як нам, виробникам, конкурувати на світовому ринку чи навіть на внутрішньому? Нам сьогодні надзвичайно важливо відвоювати навіть свій внутрішній ринок. Законодавча і виконавча влади за роки незалежності нерозумними діями практично знищили легку промисловість України. По деяких продовольчих товарах домінує теж імпорт. Тобто, нам потрібно подбати про рівні можливості наших національних виробників щодо імпорту. Дуже багато чого слід зробити. Потрібна, звичайно, конкретна програма. Уряд — не сам. У нас є багато міністерств, галузей. Звичайно, там є фахівці. Можливо, ці фахівці не найкращі, але вони повинні працювати не проти виробника, а захищати його інтереси і економіку держави в цілому. У нас при Міністерстві економіки є Інститут економіки, працюють такі інститути в системі Академії Наук. У нас є Інститут стратегічних досліджень і тому подібні. Тобто є люди, які можуть і повинні працювати над довгостроковими програмами. Натомість у нас задає тон у роботі Уряду Міністерство фінансів. Я маю на увазі його чисто математичні програми, які не підтверджуться, не піддаються законам економіки, ринкової економіки насамперед.

Я можу багато чим погодитись, тільки не з тим, що завдає шкоду нам. Для того щоб сьогодні погодити питання, скажімо реконструкції якогось виробництва чи невеликого цеху, потрібно оббити пороги багатьох кабінетів у багатьох структурах. Скажімо, питання реконструкції якого-небудь невеликого цеху нам треба погодити в 19 інстанціях. І кожна інстанція дбає про свої інтереси.

Якщо тобі скажуть не прямо, то назвуть фірму, яка повинна отримати особливе сприяння у відносинах з твоєю фірмою. Додумуються навіть до того, що для того, щоб отримати дозвіл побудувати той чи інший цех, вам, виявляється, потрібно утримувати, наприклад, пожежну частину. Ось цього якраз не повинно бути. Якщо ми — великий платник, а ми сьогодні найбільший платник податків у Києві, то міська влада повинна б сприяти реалізації наших інтересів, допомогти вирішувати наші проблеми.

Якщо нам надається кредит, наприклад, під закупівлю американського зерна, то, значить, захищаються інтереси фермерів Америки, сільського господарства США. Якщо надається кредит під закупівлю комбайнів, то захищаються інтереси їхніх корпорацій. Вони роблять хорошу справу для українців, для Української держави, поставляючи американські комбайни, і під це надається кредит — платиш за комбайн, ще й кредитний відсоток платиш. Нам потрібно брати приклад для розвитку своєї економіки в інших державах.

— Тому, що всі вони є в першу чергу власниками і розуміють, що їхній добробут і добробут держави залежить у кінцевому результаті від добробуту цих компаній. Тому, що вони є платниками податків. Ми повинні ставати більшими патріотами. Патріоти повинні бути при владі, вони повинні керувати державою. Це дуже важливо. Це стосується і Верховної Ради. І взагалі, це стосується влади в першу чергу. І ми повинні всі зусилля спрямувати на захист наших національних інтересів.

— Я, власне, прийшов до Верховної Ради для того, щоб змінити ситуацію у спектрі нинішніх економічних законів. Для нас важливо не допустити зворотності того процесу, який розпочався в кінці 80-х і коли ми добилися незалежності. Так-от, у ситуації хиткої рівноваги сил, коли у ВР ситуативно приймається те, що тобі не подобається, звичайно, відчуваєш моральний удар.

— У нашій фракції багато розумних людей, які дійсно хочуть добра своєму народові. Вони послідовно захищають інтереси своїх виборців. Це, безперечно, мої однодумці. Є вони і в інших партіях. І якщо говорити про перспективи взагалі, то я думаю, що вони у Народного Руху України непогані. Останнім часом точиться багато розмов про можливий розкол Народного Руху. Не можна комусь монополізувати владу, партію. Не може бути партія одної людини і т. п. Людей, які підтримують Народний Рух України, стає нині дедалі більше. Партія міцнішатиме, гадаю, з кожним роком. І наші позиції зміцнюватимуться, тому що альтернативи в політичному спектрі, який займає Народний Рух України, немає. Ця правоцентристська партія найбільш зрозуміла нашому народові сьогодні і буде найбільш зрозумілою завжди, особливо молодому поколінню.

Розмову вів Борис МИХАЙЛОВ
Вересень 1998 р.